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我們研究了200份OD總監JD,告訴你組織發展到底是什么


  《職業經理人周刊》   獵頭班長v微博   微信:AirPnP   2020/4/1
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OD在中國的興起是不是跟風?

近年來以OD為主題的研討及實踐增多,“組織發展”一詞在HR領域似乎成為一個高頻詞。與此同時,針對OD的崗位需求也不少,我們做了一個不完全統計,11月20日往前一個月內,全國有200個年薪50-100萬的OD總監崗位需求(說明:與以上薪酬區間有交集的崗位,如30-60,80-120萬等均在此范圍內,來源于獵聘網的不完全統計),與薪酬條件類似的人才發展總監,全國的需求約是47個,同等條件下,OD總監的需求大致上是TD總監需求的4-5倍。

OD一詞的提出大致是1959年,OD的定義提出在1969年,在已近60年發展史中,如今在國外OD甚至有式微的趨勢,為什么在中國OD現在這么火,OD在中國僅僅是時髦的跟風么?

首先,中國已然成為全球最具活力的市場。我們不妨先看一下宏觀方面的幾個數據:克強總理在2017年的政府工作報告中提到2016年中國對全球經濟增長的貢獻率超過30%,同樣在這個報告中提到,2016年中國新登記的企業平均每天增加的數量為1.5萬戶。最近,聯合國在紐約總部發布《2018年世界經濟形勢與展望》,指出2017年全球經濟增長速度達到3%,是自2011年以來的最快增長。其中,中國對全球經濟增長的貢獻最大,約占三分之一。

在中國已然成為全球最具活力的市場這一大環境下,中國企業也面臨著前所未有的機遇和挑戰,我們發現企業家越來越多將視角由外而內,轉向組織層面,阿里前高級副總裁鄧康明在人大一個培訓班有一個分享中提到程維(滴滴的CEO)、張一鳴(今日頭條的創始人);王興(美團的創始人)他們有一個內部交流和對話,談到的都是組織內部的問題:

程維:我比較焦慮的都還是內部的事情。在我看來,外部的環境永遠是有挑戰的,但是內部團隊不斷成長才是應對挑戰的關鍵。比如我們的團隊非常快地擴張,我們可能也沒有很好的體系去幫助他們融入,幫助他們知道目標,在他們碰到困難的時候有人去幫他們開導,給他們一些幫助,那這是我覺得一切的內因。如果團隊好,一切的挑戰都不是問題。

張一鳴:我跟程維差不多,也是內部的事情。外部的問題是結果,我比較關心人或者公司管理機制,公司內部系統。我主要還是要讓團隊健康。

王興:我覺得外界市場還有很大空間的情況下,團隊肯定是最核心的事情。

視線回到我們實踐中的所見所感,近兩年在我們服務近30家客戶中,既有快速發展的公司(占半數,年復合增長20%-200%不等),也有停滯增長尋求轉型的公司,以及企業并購之后,面臨各種問題和挑戰的公司。與這些公司高層交流時,談的最多的主題除了戰略和業務挑戰,就是組織、文化和人才。這和前幾年我們的觀察差別非常大。前些年,很大感受是中國的企業家是“生意上的天才、組織上的白癡”——對生意有非常敏銳嗅覺和頭腦,但普遍缺乏對組織的基本認知。但后來發現已經不是這回事了,尤其最近兩年,高管訪談中組織這一話題越來越被思考——公司發展或轉型,我的組織能不能跟得上,文化能不能跟得上,人才能不能跟的上,高管對于這些問題的思考越來越多。

正如鄧康明提到:不管在什么時代,即便是現在的互聯網時代,組織問題仍然是一個決定性的問題!

我們認為OD在中國的興起不能簡單地認為是跟風,中國已然成為全球最具活力的市場,在這一大背景下,中國企業面臨著前所未有的挑戰和機遇,更多的關注點由外而內轉向組織本身,OD到了一個需要貢獻它應有價值的時期——如何助力“組織更好地面對迅速變化的環境,不斷去適應外部;為幫助組織順利適應外部,怎樣相應地整合內部。” (沙因)。將外部業績表現(成功)與內部組織的健康(美好)作為OD的出發點越來越成為共識。

02

什么是OD?

對于什么是OD,各家之言并無定論,梳理發現1969年-2006年的OD定義有近30個。對這些紛繁不同的定義在此作詳細介紹似乎并無必要,我們嘗試著找到這些定義共性部分。將關鍵詞進行詞頻分析后發現“Change/Changing”一詞出現了近50次,后面依次是Process 過程、Human/People 人、Behavioral(Science) 行為科學、Effectiveness 有效性、Planned 有計劃的、Culture 文化、System 系統、Action Research 行動研究、Structure 架構。

如果把這些共性總結一下的話,我們對OD會有一個籠統的認識:OD是關于變革的,是基于行為科學的,是有計劃的、過程性的,以行動研究的方式開展,更加關注人、文化、系統和架構,目的是提升組織的有效性。

03

OD做什么?

前面對OD的定義作了初步分析,現實中的OD都做哪些事情呢?同樣,我們將200個OD總監招聘要求中的工作職責和任務進行簡單編碼(JD要求同樣來源于獵聘網),如下圖:

OD總監崗位需求描述舉例

通過OD總監的JD分析,我們發現架構搭建(設計)在200個JD中共出現了162次,排在了第一位,再往后依次是文化建設(闡釋、建設、落地)、變革(組織變革、變革管理)、勝任力模型搭建(素質模型、領導力模型)、領導力發展、人才盤點、任職資格、組織診斷、績效管理、梯隊建設(干部梯隊、人才梯隊)等。

從定義與JD分析上,可以看到OD理論和現實需求之間既有共性、也有差別,如在定義上“架構”排在第十位,而實踐中對于架構的需求排在了第一位,很多OD總監崗位都明確要求具有集團架構搭建的經驗。最近(2017年12月15日),在騰訊2017年度員工大會上,馬化騰也提到“我們面臨最大的問題是內部的組織架構,現在的騰訊需要更多To B的能力,要在組織架構上進行從內到外系統性的梳理。”

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如何做好OD?

我們認為OD從業者要做好OD,首先應該深刻理解組織,其次是掌握組織發展的相關技術,最后是如何調動自身,以行動研究的方式投入到OD實踐中去。

借助Richard Scott和Gerald F. Davis從理性、自然與開放系統的視角審視組織,有助于我們對組織建立框架性的認知。我們在此簡單描述一下對組織的三個視角:

理性系統視角認為組織是為實現特定目的所設計的工具,結構(組織)服務于目標(戰略)。理性系統視角更加強調目標具體化和結構正式化。

與理性系統視角不同,自然系統視角認為組織是一種調整自己適應所處環境以求生存的社會群體,對組織的維護本身會成為組織的目標。

開放系統視角則認為組織具有自我維系的能力,而這種能力的基礎是加工從環境獲取的資源。

對于組織的不同理論視角的理解,某種程度上不知不覺地影響著OD實踐:持有理性系統視角的OD從業者更偏向于考慮組織如何配置人力和資源已達成特定目標的一種思考的方式,實踐中更偏向于進行組織設計——或者說是偏向于“硬OD”。

持有自然系統視角的OD從業者關注的焦點更多的是組織中的人際關系處理,行為科學、團體動力學以及文化價值觀等是其實踐中關注的焦點。

持有開放系統視角的OD從業者除了與自然系統視角一樣都關注團體動力以外,更加關注組織學習、組織進化等,因此系統論、控制論、混沌理論、權變理論等成為其理論基礎。在某種程度上,我們可將持有自然系統和開放系統視角的OD實踐看成是“軟OD”。軟硬OD之分也許并不嚴謹,如今這三個視角在OD實踐中越來越融合,每一個視角的干預手段都非常重要,沒有好壞之分,只有在什么情境下更適用什么樣的干預手段。三種視角或者軟硬OD的融合,更有利于我們多維度理解組織,進行組織診斷,找到適合的手段從更多維度上進入組織實施干預。

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OD不是什么?

現實中,我們發現:一方面,一些OD崗位現在做的還是TD或LD的事,另一方面,一些CEO或HR其實做著OD的事,只是不知道這叫OD而已。

前面我們談了什么是OD,OD怎么做,那OD不是什么呢?首先我們認為OD不是工具箱!OD有工具箱,但OD不是單純的裝滿了技巧、噱頭和方法的工具箱。我們應用各種工具(六個盒子、AI、團體動力等)從事診斷和干預,但這些工具本身不是OD,如何選擇這些工具,有效應用真實場景中去,幫助組織適應外部環境、整合內部,這才是OD。

其次,我們認為OD不是最佳實踐!最佳實踐對于打開視角很重要,但OD不是簡單的學習別人的最佳實踐,OD有很強的情境性,如何結合實際場景實施干預,幫助組織和員工掌握變化,形成組織能力,是OD關注的。正如Rosabeth Moss Kanter談到“零散的項目是不夠的,只有完全的轉型才能幫助公司和人們掌握變化!”

最后,我們認為OD領域博大精深,是一個值得用一生探索的領域,這也是我們搭建“和信學社”這一學習實踐共同體的初衷,凝聚一批人:梳理組織建設方面的理論,根據理論梳理和史料分析,闡明組織發展理論的譜系、話語類型及特征;除此之外更重要的是以企業內部實踐為基礎的行動研究——共享實踐經驗,以行動研究者的立場投入到OD實踐中去,助力塑造成功而美好的組織,滋養并放大人類最可貴的品質!

作者:康傳偉

來源:和信學社(hesionchina)

(來源:SOHU)


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